I CONFLITTI NELLE ORGANIZZAZIONI
Definizione di conflitto nelle organizzazioni
Posto che non esiste una definizione standard di conflitto all’interno delle organizzazioni, (Cox, Kelly, Tjosvold) per le finalità di questo protocollo di certificazione si ha un conflitto quando nell’ambito di un rapporto formale o informale all’interno di un’organizzazione una parte percepisce una minaccia ai propri interessi, bisogni od obiettivi e reagisce per ridurla o eliminarla, dunque come il manifestarsi di azioni incompatibili (Morton Deutsch, Tjosvold).
Tipi di conflitto nelle organizzazioni
Il conflitto all’interno di un’organizzazione può riguardare la relazione fra due parti ed essere pertanto definito come: conflitto interpersonale (Eisenhardt, Kahwajy, Jehn), conflitto comportamentale (Petković), conflitto psicologico (Ross), conflitto relazionale (Jehn), conflitto emotivo (Pelled) o conflitto affettivo (Rahim, Amason); oppure può riguardare i processi organizzativi ed essere definito come: conflitto di ruolo (Smith, Edmondson) o cognitivo (Amason).
La certificazione Conflict-Positive Organization non considera le procedure di gestione del conflitto sindacale, collettivo ed organizzato, ma comprende le controversie individuali di lavoro.
È comunque importante distinguere fra controversie e conflitti, poiché le prime sono affrontate con strumenti di dispute resolution, i secondi con policy di conflict management che integrano più aree e livelli di intervento, ma, soprattutto, considerano la relazione come un valore e il conflitto come un’opportunità (Rahim).
Origini dei conflitti nelle organizzazioni
Le origini dei conflitti sono l’oggetto delle teorie sulla personalità e gli stili di conflitto, delle teorie psicodinamiche del comportamento e delle teorie generali dell’apprendimento sociale, ma di fatto le organizzazioni, in quanto costituite da una molteplicità di individui, sono intrinsecamente conflittuali perché le persone portano con sé diversi background sociali, culturali, personalità e obiettivi diversi e una varietà di esperienze e competenze tutte integrate all’interno dei processi organizzativi (Smith).
Gli effetti dell’integrazione dell’individualità e del ruolo sono ancor più evidenti nei team, nei quali il conflitto tra colleghi può verificarsi a causa di conflitti relazionali scaturiti da differenze culturali, di personalità o di altro tipo ma anche a causa di conflitti derivanti da opinioni diverse su come realizzare i compiti, raggiungere gli obiettivi, definire le responsabilità, ecc. (Jehn).
Per questi motivi una policy di conflict management efficace ed incisiva sui processi relazionali interni deve considerare entrambe le dimensioni, quella interpersonale e quella organizzativa, favorendo l’emersione spontanea e immediata degli stressor del conflitto e fornendo gli adeguati strumenti individuali ed organizzativi per la gestione situazionale individuale e la trasformazione degli effetti disfunzionali per l’organizzazione.
Conflitto funzionale e disfunzionale
La maggior parte delle persone vive il conflitto come qualcosa di sgradevole e non coglie le potenziali opportunità che esso porta (Runde), infatti il conflitto può essere tossico, dannoso e distruttivo, ma può anche essere un potente motore di cambiamento, apprendimento e crescita (Liddle).
Mentre i primi studiosi si concentravano sulla risoluzione dei conflitti, molti dei contemporanei si concentrano invece sulla loro gestione (Rahim) che richiede di ridurre gli aspetti disfunzionali del conflitto e sfruttare quelli produttivi, per cui comprendere e gestire proficuamente ogni forma di disaccordo è fondamentale per il successo di ogni organizzazione (Fairchild).
Se è vero, come afferma Pondy, che stabilire se il conflitto è funzionale o disfunzionale significa stabilire se esso facilita o inibisce la produttività, la stabilità o l'adattabilità dell’organizzazione (Pondy), dunque con la sola valutazione delle conseguenze sui processi organizzativi, la sua trasformazione in conflitto funzionale, quando possibile, non può prescindere dagli effetti sulle persone. Non è infatti nell’interesse dell’organizzazione che il conflitto sia funzionale per i processi interni ma al contempo manifesti effetti disfunzionali sulla relazione fra i protagonisti o su ciascuno di loro individualmente.
I costi dei conflitti
La prima area di costo è l'impatto sulla salute e sul benessere dei collaboratori che potrebbe includere problemi di salute fisica ed emotiva, aumento dei livelli di assenteismo, "stress sul lavoro, burnout e insoddisfazione" (Rahim). Una seconda categoria di costo comprende la performance individuale che potrebbero risentire della riduzione di tempo e dell'energia impiegati nelle attività lavorative, la riduzione delle prestazioni complessive, i la diminuzione della motivazione e del coinvolgimento, dell'impegno o della lealtà nei confronti dell'organizzazione (Rahim, Liddle).
Un costo importante del conflitto disfunzionale per un'organizzazione è l'aumento del turnover dei dipendenti (Liddle). I costi coinvolti nel turnover dei dipendenti non solo stanno perdendo personale stimato e qualificato, ma anche reclutando, assumendo e formando personale sostitutivo. Il conflitto disfunzionale può inoltre contribuire a "un clima di sfiducia e sospetto" e "la resistenza al cambiamento può aumentare" (Rahim). Un altro potenziale costo del conflitto disfunzionale è "l'impatto sull'esperienza del cliente" e il "danno reputazionale" all'organizzazione (Liddle).
La centralità del management
La gestione interna dei conflitti è uno dei fattori più significativi per quanto riguarda i costi, l'efficienza, l'efficacia e la fidelizzazione dei dipendenti (Dana) essendo un bisogno fondamentale per tutte le organizzazioni quello di creare relazioni interpersonali armoniose e una buona comunicazione interna (Barrett, Colwell).
Se l'armonia non può essere raggiunta, si manifesteranno attriti, frustrazioni e frammentazioni che minano le prestazioni dell'organizzazione" (Barrett). Poiché gli effetti del conflitto si ripercuotono sia sulle risorse umane sia sui risultati economici c'è una forte responsabilità del management nel gestire il conflitto e considerare entrambi questi obiettivi (Rrunde).
Un’organizzazione che non gestisce efficacemente i propri conflitti interni non avrà successo, indipendentemente dai suoi sforzi per riprogettare strutture e processi, rilanciare gli sforzi di vendita e marketing, sviluppare e acquisire nuovi prodotti ecc. (Guttman). L'equazione che espone il rischio nascosto nell'alto costo del conflitto irrisolto: conflitti prevedibili più sistemi deboli equivale a costi elevati (Goncalves).
Riferimenti bibliografici
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